– Насколько мне известно, Вы в свое время тоже внесли свой вклад в электрификацию железных дорог страны.

– Да, мне приходилось заниматься электрификацией Забайкальской железной дороги, когда я там работал. А потом завершать ее, уже будучи первым заместителем министра путей сообщения России. Но масштабное внедрение электрической тяги на сети дорог – это заслуга министра путей сообщения СССР Бориса Павловича Бещева. Он был великим железнодорожником, и я горжусь тем, что был знаком с ним и работал под его началом. Руководителем Читинского отделения Забайкальской железной дороги меня назначила коллегия МПС под председательством Бещева. А в 1986 году мне доверили возглавить Куйбышевскую железную дорогу, которой в самые тяжелые военные годы, с 1942 по 1944-й, руководил Бещев. Я даже жил в том самом доме в Куйбышеве, где и он.

Борис Павлович руководил отраслью 29 лет, за эти годы протяженность сети железных дорог увеличилась на 23,5 тыс. км, а с учетом вторых и третьих путей – почти на 40 тыс. км! Именно тогда был осуществлен переход с паровозной на тепловозную и электрическую тягу. Это означало техническую и технологическую революцию на транспорте, поскольку повлекло за собой модернизацию инфраструктуры, создание нового подвижного состава.

К концу 1970-х гг. электрифицированные линии составляли почти треть протяженности сети, а линии на тепловозной тяге – 68%. Бещев укрупнил дороги: вместо 56 осталось 26 магистралей, что дало большой эффект – управлять сетью стало легче. После ликвидации лишних стыков выросла скорость движения поездов, ускорился оборот вагонов, а в результате улучшились экономические и финансовые показатели.

– Скажите, как удалось за короткий срок не только восстановить разрушенные войной железные дороги, но и модернизировать всю сеть?

– Во-первых, государство финансировало программы технического перевооружения железнодорожного транспорта. И хотя ресурсов у него и в те времена не хватало, ввиду значимости железных дорог для народного хозяйства средства на развитие все же находили. А во-вторых, в самой отрасли царил дух созидания. Я сам на протяжении всей своей трудовой деятельности занимался развитием – сначала станций Залари и Белогорск, потом Читинского и Башкирского отделений, а затем и Куйбышевской железной дороги.

В конце 1970-х гг. Забайкальская была одной из самых сложных и грузонапряженных магистралей страны. И чтобы увеличить ее пропускную способность, нам пришлось разрабатывать новую технологию движения поездов повышенного веса и длины. Сегодня к ней вернулись. Кстати, многие новшества, которые внедряются на сети дорог в наши дни, родом из недалекого прошлого.

Очень важно и то, что начальник дороги в то время был настоящим хозяином и мог решать самостоятельно, практически ни на кого не оглядываясь, почти все вопросы обеспечения деятельности своей магистрали. К сожалению, сегодня у руководителей дорог нет ни тех прав, ни тех полномочий. И управлять огромной сетью дорог от Калининграда до Сахалина из Москвы стало значительно сложнее. Наши предшественники это хорошо понимали, выстраивая четкую систему управления железными дорогами страны и постоянно ее совершенствуя.

– На железнодорожном транспорте и в XXI веке проблемы остаются все те же: надо своевременно вывозить грузы, соб­людать график движения. А как они решались в ваше время?

– По-разному. Помню, когда меня назначили начальником Башкирского отделения Куйбышевской железной дороги, оно пребывало в довольно сложном состоянии. Предъявленные к перевозке грузы полностью не вывозились. Из-за нехватки вагонов на складах предприятий скопилось огромное количество нефтепродуктов, минеральных удобрений, соды, продукции машиностроения и др. В то же время на отделении простаивало около 20 тыс. захимиченных цистерн. И тогда было принято решение наливать в них мазут. Он наливался при температуре плюс 100 градусов, все остатки химии при этом растворялись. Беспокоило, правда, как будет сжигаться этот мазут на ТЭЦ и в котельных. Но обошлось без ЧП.

Тогда мы столкнулись с еще одной серьезной проблемой: на участке Кропачево – Абдулино было очень много предупреж­дений об ограничении скорости. Руководство дороги не согласовывало окна, так как необходимо было пропускать большой поток порожняка. Во второй половине суток мы сдавали до 20 маршрутов только порожних полувагонов в Кузбасс! Но я все же стал предоставлять путейцам окна по 1,5–2 часа в створе. В результате привели путь в нормальное состояние и через 2 месяца все предупреждения сняли.

А знаете, как мы боролись с задержками пассажирских поездов у входного сигнала? На отделении их было до 800 в месяц!
Я вспомнил школу Бориса Саламбекова, легендарного начальника Восточно-Сибирской железной дороги, на которой работал после института начальником ст. Залари. Начальник дороги давал телеграмму начальнику станции: «У входного сигнала вашей станции задержан такой-то поезд – немедленно разберитесь и доложите причины». Не доложишь – придет вторая телеграмма: «Представьте объяснение, почему не доложили о разборе и какие приняты меры».

Я посадил двух опытных инженеров в отдел движения, поручив им снимать с лент машинистов все задержки поездов, особенно пассажирских, и добиваться разборов по каждому случаю. Использовались и другие приемы: давали премии машинистам, которые выдерживали график и вводили в него опаздывающие пассажирские поезда, награждали также и поездных диспетчеров. И задержки поездов были сведены к минимуму.

Реформировать отрасль без спешки

– Поднимался ли в то время вопрос о реформировании железно­дорожного транспорта?

– На первой же ассамблее, которая проходила в марте
1992 года в Санкт-Петербурге, прозвучало предложение о приватизации Октябрьской железной дороги. Но его отвергли большинством голосов. Позже новый министр путей сообщения РФ Николай Аксененко отправил делегацию железнодорожников во главе со мной изучать опыт реформ в Англии. Там железные дороги давно приватизировали, но после этого они стали работать хуже – и встал вопрос о возвращении их в государственную собственность. Министр, когда мы ему об этом доложили, поручил написать докладную записку вице-премьеру российского правительства
Борису Немцову. Это было сделано, но ответа мы так и не получили.

А в январе 2001-го Н. Е. Аксененко представил концепцию реформирования железнодорожного транспорта на совещании губернаторов «Сибирского соглашения». Я как президент Ассоциации собственников подвижного состава выступил против предложенной модели реформы. Очень уж она напоминала ту, которая была разработана раньше по рецептам МВФ и ЕБРР. К тому же проект концепции не прошел серьезной экспертизы и не был подкреплен экономическими расчетами. Высказал также опасение, что новое РАО сможет использовать залоговый механизм: закладывать госимущество, в том числе и объекты инфраструктуры, для получения внешних инвестиций. Чем это заканчивается – уже известно. Меня поддержали почти все губернаторы, но только не министр путей сообщения.

Вообще ни одна страна мира не решала задачи такой сложности, как реформа российских железных дорог, и не делала этого с такой поспешностью. Всюду этому предшествовала серьезная подготовка. К тому же чужой опыт нельзя накладывать на громадную страну с девятью часовыми поясами и суровым климатом. Кто на Западе может себе представить, что у нас есть районы, где лечить и учить людей некому, кроме железнодорожников? В России железные дороги всегда были чем-то большим, чем просто пути сообщения. Программа реформы была принята, к сожалению, без анализа последствий. Возобладала точка зрения Минэкономразвития и либерально настроенных депутатов Госдумы РФ. И свою роль, в какой-то степени негативную, сыграла позиция заместителя министра путей сообщения А. Г. Беловой. Когда в Госдуме шли дебаты, она заявила: «Давайте примем законы, а потом внесем поправки...» В результате законы приняли, а с поправками дело затянулось на годы. Потому и эффект от реформы получился далеко не тот, на который рассчитывали.

Надо сказать, что Г. М. Фадеев всегда призывал осторожно и взвешенно относиться к предложенной концепции реформ, а особенно – к передаче в частные руки всего подвижного состава. А как управлять им при большом количестве собственников, никто не продумал. Предложения о разделении инфраструктуры и перевозочной деятельности эксперты и специалисты признали неприемлемыми.

– Как сегодня Вы оцениваете результаты структурной реформы? Что сделано и что еще предстоит?

– Результаты, прямо скажем, неоднозначные. С одной стороны, решены задачи разделения функций государственного регулирования и хозяйственного управления. Но с другой – не достигнуты цели, которые ставились, в частности, по сокращению перекрестного субсидирования перевозок, унификации порожнего пробега, сближению тарифов на перевозку грузов различных классов и др. В результате пробег порожних вагонов вырос до 40%, увеличился оборот вагона и все виды простоев на станциях и в узлах. Все это не лучшим образом сказывается на перевозочном процессе.

В какой-то степени решена проблема дефицита подвижного состава, правда, в ущерб его управляемости. А ответ на воп­рос, как консолидировать вагонный парк, чтобы эффективнее его использовать, пока не найден. Кроме того, пора пере­смотреть действующую тарифную систему и ускорить разработку нового Прейскуранта № 10-01, положив в его основу метод «затраты плюс», с тем чтобы максимально нивелировать перекосы в ставках на перевозку грузов разных классов и повысить гибкость принятия решений ОАО «РЖД» о предоставлении скидок в рамках тарифного коридора. Необходимо также сформировать коммерческую инфраструктуру рынка грузовых перевозок, в том числе путем создания полноценной биржи услуг.

– А как Вы относитесь к идее передать в частные руки локомотивный парк, которая сегодня довольно активно продвигается на разных уровнях?

– На мой взгляд, этого делать ни в коем случае нельзя. Приватные локомотивы нарушат существующую технологию работы сети дорог. И это вряд ли приведет к позитивным результатам.

Конкуренция – не самоцель

– Как, на Ваш взгляд, изменилось качество обслуживания клиентов РЖД за последние годы? Вы ведь принимали участие в создании системы фирменного транспортного обслуживания.

– Я помню заседание коллегии МПС, на котором Геннадий Фадеев предложил по-новому организовать работу с клиентами и бросил лозунг: «Клиент –
король!». В начале 1995 года он отправил делегацию железнодорожников в США, чтобы узнать, как там поставлена работа с клиентами. Я был в составе этой делегации. Мы побывали в Майами, где работало три центра: один вел финансовые расчеты, второй занимался работой с клиентами, а третий – организацией движения поездов. Там работали специальные группы менеджеров, за которыми были закреплены крупные предприятия. Их задача – глубоко вникать в ситуацию на производстве и следить, успешно ли идут продажи.

Возвращаясь из США, мы вместе с Б. М. Лапидусом, В. А. Горбуновым и другими членами делегации стали прямо в самолете разрабатывать концепцию ЦФТО. Конечно, не все получилось, как задумывалось. Но с созданием ЦФТО появился единый центр работы с клиентами. Грузоотправители это оценили положительно.

Многое делается и сегодня. Регулярными стали встречи руководителей ОАО «РЖД» с ключевыми грузоотправителями, вырабатываются планы совместных действий. Расширяется и ассортимент сервисных услуг. Создан Совет потребителей услуг ОАО «РЖД». Но на этом нельзя останавливаться. Повысить уровень клиентоориентированности можно, на мой взгляд, с помощью разработки ключевых показателей эффективности, которые учитывали бы степень удовлетворенности потребителей. На их основе можно оценивать качество работы как в целом ОАО «РЖД», так и каждого руководителя в отдельности. Это помогло бы решить в том числе и проблему излишнего управленческого аппарата компании, что отнюдь не способствует эффективности.

– Интересно, как Вы оцениваете сегодняшний уровень конкуренции на железнодорожном транс­порте?

– В программе реформ очень красиво говорилось про конкуренцию, которая будет двигателем прогресса. Но на деле это выполнить нелегко. Сегодня только в сфере оперирования грузовыми вагонами наблюдается какая-то конкуренция. Идут дебаты о создании компаний-перевозчиков, о конкуренции «на маршруте» или «за маршрут». Но дело не движется. И не потому, что кто-то против конкуренции и против реформ. Пока не найдено такое компромиссное решение, которое учитывало бы интересы и ОАО «РЖД», и частных компаний.

На мой взгляд, дальнейшее развитие конкуренции сдерживает отсутствие стратегического видения перспектив РЖД в увязке со стратегией развития экономики страны, нет и коммерческой инфра­структуры рынка транспортных услуг, несовершенна дейст­вующая тарифная система. Все эти вопросы должны решаться комплексно. Конкуренция ведь не самоцель. Реформы делаются для того, чтобы транспорт работал эффективнее, служа обществу и стране. Для решения этих задач и определения перспектив развития отрасли сегодня многое делается руководством ОАО «РЖД» во главе с президентом компании О. В. Белозёровым.
И центральный совет ветеранов всегда готов в этом помочь.