В конце 1990-х годов, когда вагонов на сети РЖД катастрофически не хватало, а изношенность парка МПС России была критической, в правительстве решили призвать на помощь бизнес, чтобы решить проблему ритмичной поставки нефтепродуктов за рубеж. «Из-за нехватки цистерн на нефтеперерабатывающих заводах скопились большие объемы нефти и нефтепродуктов, вывезти которые не представлялось возможным. Решать проблему нужно было как можно скорее», – как рассказывал впоследствии В. Прокофьев.

Для этих целей в 1997 году и была создана одна из первых операторских компаний – «ЛинкОйл», которую возглавил Владимир Прокофьев. В основу ее успеха легла тогда одна его идея. Он предложил цеплять магистральный тепловоз к составу с нефтью прямо на заводе и везти его так до границы, не тратя лишнее время на смену тяги в пути. Главными преимуществами для железной дороги были сокращение времени перевозки и использование единого локомотива на всем маршруте.

«Прежде всего мы разрушили ряд стереотипов и тем самым оптимизировали технологию. За счет минимизации потерь при погрузке и продвижении мы добились значительного снижения оборота вагона», – отмечает он.

Исходя из успехов компании, в начале 1999 года В. Прокофьеву предложили создать еще одну фирму по перевозке наливных грузов уже из Ярославля, и он с готовностью стал организовывать новый бизнес. Не все складывалось гладко, плечо перевозки было гораздо длиннее, но и здесь в итоге удалось найти оптимальное решение, задействовав малодеятельный участок дороги и к тому же освободив тем самым главный ход.
Таким образом, география поставок «БалтТрансСервиса» начиналась с экспорта в основные порты Эстонии и Латвии (сейчас компания везет грузы как на экспорт, так и внутри страны). Причем практически сразу В. Прокофьев принял решение «не перешагивать за Урал». «Во-первых, нельзя объять необъятное, а во-вторых, я понимал, что система станет громоздкой и неуправляемой», – отмечал он.

Успех многих компаний-операторов, появившихся на горизонте 2000-х гг., заключался в том, что, по сути, до них логистикой в РЖД никто всерьез не занимался. Это же стало и одной из составляющих успеха «БалтТрансСервиса».

«Дело в том, что технологическая цепочка состоит из мелких нюансов.
В РЖД их не видно, за всем просто не уследить, мы же старались рассматривать весь маршрут практически под лупой. И шли по пути совершенствования технологии до идеала: наращивали объем в тех пределах, которые позволяли контролировать всю цепочку», – рассказывал В. Прокофьев.

Впрочем, помимо успешного ведения бизнеса, В. Прокофьев всегда активно отстаивал интересы операторского сообщества на всех публичных площадках, а также в рамках деятельности Ассоциации перевозчиков и операторов подвижного состава железнодорожного транспорта (АСКОП). Как президент ассоциации он участвовал в 2003 году в процессе выделения вагонной составляющей из тарифа РЖД и установления ее величины – меры, позволившей собственникам вагонов и получать прибыль, и приобретать подвижной состав. «Операторы стали более уверенно смотреть в будущее, прогнозировать свои доходы и планировать долгие инвестиции. Все это дало мощный толчок к развитию рынка», – рассказывал потом В. Прокофьев.

Также активно он впоследствии участвовал и в обсуждении и формировании правовой основы операторского бизнеса. «Наша ассоциация никогда не стремилась проталкивать чьи-то отдельные интересы. Если какой-то вопрос выносился на обсуждение, значит, он касался ряда организаций или был системным и важным для всей отрасли», – подчеркивает В. Прокофьев.
Эти две ипостаси – успешного коммерческого менеджера и общественного деятеля – всегда тесно переплетались в карьере В. Прокофьева.

С одной стороны, его компания одной из первых начала покупать локомотивы и везти грузы собственными поездными формированиями, а также одной из первых стала создавать собственные активы для ремонта и обслуживания вагонов и локомотивов.

С другой стороны, публично В. Прокофьев всегда в первую очередь отстаивал интересы операторов в целом, а не одной конкретной компании. «Я всю жизнь выступал за полноценный закон об операторах, за либерализацию локомотивной тяги. Однажды даже поднимал вопрос о юридическом определении статуса оператора на одном из совещаний у Владимира Путина, когда он находился в должности премьер-министра. Так что сделал все, что мог», – говорит он.
И хотя он и считает, что во многом его успешная карьера основана на том, что 
ему удалось оказаться в нужное время в нужном месте, тем не менее без целеустремленности, коммерческой хватки, умения разбираться в новых сферах деятельности и решать проблемы неординарными способами, разрушая сложившиеся стереотипы, В. Прокофьев не смог бы создать одну из крупнейших отечественных компаний-перевозчиков наливных грузов и стать одним из основоположников операторского движения в России.

Надежда Вторушина