Единая вертикаль

На первоначальном этапе новая структура — ОАО «РЖД» — была создана на базе Министерства путей сообщения России, унаследовав сформировавшуюся в МПС территориально-функциональную модель управления.

К моменту образования ОАО «РЖД» в 2003 году в состав компании входили 17 железных дорог, 141 функциональный филиал и 8 зарубежных представительств. В течение длительного времени холдинг адаптировался к рыночным условиям, избавлялся от непрофильных активов и последовательно трансформировался в систему вертикально интегрированных структур, специализирующихся по видам деятельности.

Важным этапом стало создание Центральной дирекции инфраструктуры, сформированной на базе департаментов пути и сооружений, электрификации и электроснабжения, автоматики и телемеханики, вагонного хозяйства, а также управления объектами технологического и коммунального назначения. Впоследствии перечень филиалов расширился за счет Дирекции по ремонту тягового подвижного состава, Центральной дирекции управления движением, Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом и Дирекции тяги.

Как уточнил тогда первый вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Морозов, дирекции должны были взаимодействовать по принципу заказа ресурсов друг у друга, исходя из потребностей спроса. К концу 2012 года из них была сформирована единая вертикаль управления. В результате сложилась новая модель железнодорожной системы, не имеющая прямых аналогов ни в США, ни в Европе, ориентированная на эффективное и бесперебойное обеспечение перевозок для нужд промышленности и населения РФ.

Параллельно с формированием дирекций осуществлялся переход от трехуровневой системы управления к двухуровневой. Уже к концу 2011 года было ликвидировано звено отделений железных дорог, утратившее актуальность в современных условиях. Это решение было принято по итогам апробации пилотных проектов на ОЖД, КрасЖД и ВСЖД — полигонах с различными характеристиками, что позволило отработать новые управленческие подходы.

В результате преобразований центр принятия решений сместился в центральный аппарат, появились полигонные технологии управления движением на уровне сети. Однако одновременно снизилась эффективность и оперативность работы на местах, особенно на станциях.

Бизнес-задачи, KPI и технологии управления

Одним из ключевых направлений реформы стало развитие конкурентной среды в сфере грузовых перевозок. Появились операторские компании, владеющие собственным подвижным составом, среди которых «ТрансКонтейнер», «Рефсервис», «РейлТрансАвто», «Русская тройка», а также Первая и Вторая грузовые компании (в дальнейшем — ПГК и ФГК). На этом этапе частный бизнес инвестировал в приобретение вагонов более 400 млрд руб.

В дальнейшем это позволило устранить хронический дефицит вагонов на сети. Сегодня вагонный парк является одним из самых молодых в Европе, при этом объем инвестиций в него превысил один триллион рублей.

В 2011 году в структуре ОАО «РЖД» были созданы три вагонные ремонтные компании, а затем появились и частные ВРК, что за счет конкуренции повысило качество и эффективность ремонта.

Серьезные изменения затронули и пассажирский комплекс. 1 октября 2010 года начало деятельность ОАО «ФПК». С начала 2011 года пригородные перевозки осуществляют 26 специализированных пригородных компаний — дочерних обществ ОАО «РЖД», созданных на паритетной основе с субъектами РФ.

В 2012–2015 гг. ключевым направлением реформ стало формирование Корпоративного центра — совокупности подразделений, отвечающих за управление холдингом. В деятельности железнодорожной системы были выделены три основных направления, в соответствии с которыми сформированы бизнес-блоки: «Пассажирские перевозки», «Грузовые перевозки» и «Инфраструктура». Предполагалось, что они станут центрами ответственности за результаты профильной деятельности.
Изначально ожидалось, что такая модель повысит гибкость управленческих решений на местах. Однако на практике самостоятельность бизнес-блоков оказалась ограничена исполнением централизованных указаний и жесткими регламентами взаимодействия

5 мая 2011 года в структуре холдинга был создан Центр по технологической координации. Как отмечал его начальник на тот момент Сергей Кобзев, основная задача заключалась в выстраивании оптимальной технологии перевозочного процесса. На начальном этапе центр не вмешивался в оперативное управление, а выполнял экспертные функции: выявлял проблемные зоны и способствовал их устранению через внедрение технологических регламентов. Связь технологических процессов с бизнес-задачами обеспечивали технологические службы, созданные во всех региональных центрах корпоративного управления. Однако со временем внутренний аудит был формализован и подчинен задачам вертикальной системы управления.

Первоначально реформы были ориентированы на повышение клиентоориентированности и привлечение дополнительных объемов грузов. Впоследствии акценты сместились в сторону обеспечения финансовой устойчивости и сокращения затрат, что позволило улучшить KPI перевозчика. Однако обратной стороной стало снижение объемов погрузки в течение последнего десятилетия, а также регулярный перенос сроков реализации инфраструктурных проектов.

Если на раннем этапе холдинг стремился усилить социальную защиту работников, то в дальнейшем усилился курс на экономию в сегменте местной работы. Наиболее заметно это проявилось в оптимизации численности персонала на станциях и участках в регионах.

В результате ряд задач, поставленных в ходе реформирования холдинга, трудно признать полностью реализованными. Изначально ключевой целью являлась оптимизация затрат ОАО «РЖД» и государства на развитие пропускной способности железнодорожной сети. Для ее достижения требовалась скоординированная работа министерств, холдинга и частного бизнеса. Предполагалось, что такое партнерство станет драйвером экономического роста страны. Однако со временем ОАО «РЖД» перестали воспринимать как безусловный локомотив отечественной экономики.

Александр Солнцев